2017年，国务院办公厅和住房城乡建设部相继出台了《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发[2017]19号）和《关于开展全过程工程咨询试点工作的通知》（建市[2017]101号）文件，为促进行业健康发展，首次提出了“全过程工程咨询”的概念，在此影响下，全过程工程咨询也成为了这两年业内人士最为热议的话题之一。

中国建筑西南设计研究院有限公司（以下简称西南院）作为全国首批四十家全咨试点单位之一，全资子公司四川西南工程项目管理咨询有限责任公司作为四川省第一批全咨试点单位之一，也借此契机加速探索全过程工程咨询项目的落地。

今天所分享的内容主要是结合西南院院近年来在全咨项目上的具体探索和实践所作的一些思考，分为四个部分，分别是行业现状与改革背景、业务实践、案例分享以及对全咨的思考，希望能够对相关单位开展全咨工作有一些启示。

行业现状与改革背景

一、从整个大的建筑行业看

就像国家在多项发文中都提到的，目前正面临同质化竞争过度、大而不强、专而不全、行业价值低和国际竞争力低等问题，整个行业都急需深化改革以确保其健康稳定发展。

二、从项目层面看

1、由于现在的大型项目、复杂项目越来越多，传统咨询服务分散、碎片化的委托和服务方式已经越来越不适应当前的咨询服务需求，难以体现服务过程中的价值工程。

2、项目各个阶段所出现的风险不断累积导致项目的系统性风险越来越大，一旦出现任何问题，又将面对咨询服务相关方相互之间责任的推诿。正因为如此，从项目内部暴露的问题也倒逼项目相关方共同寻求项目价值工程的提升。

三、从企业层面看

对于咨询服务企业而言，不管是设计院还是监理、造价、项目管理等传统咨询服务单位，当下都面临人均产值不高、缺乏核心竞争力等问题，如何进一步提升建筑师或咨询师的幸福感，改变当前咨询服务企业资源整合力差、培育符合全咨开展需求的复合型人才，这也是我们企业转型升级求发展的核心。

正因为我们的行业需要深化改革、项目需要价值提升、企业需要转型升级，我们的全过程工程咨询就像是打开这三扇门的一把钥匙，真正能够改变咨询服务分散割裂所造成的系统性风险，为业主提供集成式的咨询服务。

当然，对于全咨的培育，国际国内也在同步进行。

从国内看，完善工程建设组织模式推进全咨服务的落地；

从国外看，我们对外援助项目从2016年以来全面采用成套援外项目管理。虽然叫法不同，但都是强调了咨询服务过程中的资源整合性，要求咨询服务单位提供集成式的整体解决方案。

援外成套项目管理服务也可以看作是设计院、咨询服务企业在海外结合国内的传统咨询服务内容开展的全过程工程咨询的代表，这为我们中国企业在全咨提出的初期探索适应全咨这种新模式创造了较好的条件。

全咨这个概念从国办发（2017）19号文首次提出以来，住建和发改系统又陆续发布了大量的管理支持性文件，表现了国家推进全咨落地的决心。

在国家的整体推进下，全国的各个试点省份做法也大同小异，通过试点方案的确立，省内试点企业的圈定以及招标文件、合同文件及作业标准等配套文件的发布，加速指导各省的全咨项目落地。当然做得更创新的省份，还通过确定试点项目库等方式保证了全咨项目的落地。

业务实践

西南院地处四川，四川又恰好是全国的首批试点省份之一，为西南院探索全咨的落地创造了较好的条件。应该说四川和大部分试点省份相似，都是在试点初期就发布了实施方案，希望通过实施方案能够指导和加速全咨的落地。

方案中比较有特色的是提出了“创新委托方式，依法应当进行招标的项目，当实行全过程工程咨询服务管理时，只需对勘察设计、工程监理其中一项进行招标即可，其它咨询服务可直接委托给同一家咨询单位，无需再对其它咨询服务内容进行招标”。这在当前的招投标实施过程中创新度非常高。同时，四川省全咨服务招标文件示范文本、合同示范文本以及服务清单的阶段性完成，也标志着对于全咨服务的落地越来越规范。

当然，从具体的项目实践看，虽然有了实施方案及相关配套文件的支持，但真正落地的全咨项目数量还是偏少，这和业主方对于此种建设管理模式的不熟悉，缺乏已完成成功案例的支撑也有较大关系。我们还需要通过自身的努力不断提升业主对全咨服务的信心。

当然，在项目落地层面也有一些较好的举措，比如四川省政府投资项目代建中心率先发文，在川代建中心【2018】37号文中明确“新承接代建项目原则上采用全过程工程咨询模式，按相关规定推行BIM在设计、施工、项目管理等阶段集成应用”，类似这样的文件，对于有效推进全咨的落地应该说有着非常积极的作用。

西南院作为较早打通建筑产业链上下游的建筑设计企业之一，已经整合了工程咨询、工程监理、造价咨询、项目管理和招标代理等传统咨询服务板块，并通过工程总承包及房地产开发的实施积累了大量的资源整合经验。在全咨概念提出之前，西南院就已经率先整合其子公司资源结合项目需要承担了大量的技术咨询及一体化咨询服务项目。

从实施的项目情况看，目前所承接的全咨项目数量已经有了一定的保障，其中既有管理＋技术（整合设计及传统项目管理、监理、造价等服务）的咨询集合，也有传统管理（不做设计，定位于设计管理、项目管理、监理、造价等服务）咨询服务的集成，通过这一系列项目的承接，为西南院在积累了全咨管理经验的同时也培养了大量的服务人才。

在项目实践的同时，西南院也完成了产研结合的互补，先后参与了中国勘察设计协会组织的关于《全过程工程咨询模式研究报告》的编写；以及四川和湖南两省的全咨课题研究，形成了招标示范文本、合同示范文本及服务清单等成果文件。通过课题研究小组与各全咨项目部的有效沟通，逐步形成我院的全咨项目运行标准、院内流程、管理制度以及BIM的运用指南。

案例分享

结合西南院院承接的全咨项目，在案例分享环节，主要选取了具有代表性的四川省医养人才中心项目进行介绍。

△四川省医养中心

该项目是四川省第一个财政投资的全过程工程咨询服务试点项目，项目由图书馆、实训楼、教学楼三个子项组成，总建筑面积约4.5万平方米。

△四川省医养中心

该项目在立项阶段与传统项目的立项和招标核准保持了一致，招标核准按勘察、设计、监理等传统方式分别进行，并未对全过程工程咨询进行单独核准。应该说该项目的落地方式给四川地区类似的国有投资或政府投资的全过程工程咨询项目树立了很好的典范。

△四川省医养中心

当然，作为四川首个落地的全过程工程咨询服务项目，在招标过程中也是既有积极创新，也充分考虑了对优秀单位的选择。

首先整合本项目的板块内容，包括勘察、设计、项目管理、工程监理、造价咨询以及BIM总控管理。应该说除招标代理以外包含了传统咨询服务的全部内容。

因此，作为招标要点，在资质设定上，该项目要求是独立法人，同时具备建筑设计甲级和房建监理甲级资质，保证了招标过程中全咨服务单位能够满足服务内容的核心资质。同时，不接受联合体投标，但接受控股子公司资质和业绩为总公司业绩，避免了传统联合体服务过程中两张皮的窘境，保证了试点企业的综合能力。同时考虑到项目整合的咨询服务内容较多，对于全咨中标单位如果在资质上不能全覆盖的，允许其进行分包。在组织模式上，明确要求本项目全咨单位全面探索建筑师负责制。

结合项目要求，在中标之后，西南院也是积极响应其管理要求。为保证服务过程中各项资源的高效协调，西南院成立了全过程工程咨询领导小组，旨在有效整合院内设计、造价、项目管理及BIM中心等多方资源。同时选派我院副总建筑师担任本项目负责人，积极探索建筑师负责制的核心内容。应该说整个项目在运行之初就从核心层面上解决了内部协调及资源调配的问题。

考虑到项目采用全咨模式之后需要交互的信息更多，因此在本项目中西南院也是主动引入BIM技术，结合项目实际情况建立了基于BIM技术的全过程咨询服务组织架构；搭建BIM协同与管理平台，确保沟通及时；在设计阶段采用BIM进行正向设计，提高设计质量；利用BIM技术对现场进行可视化管理，加强现场的技术交流与管控。

从该组织构架不难发现，区别于传统咨询服务的组织模式，本项目全咨服务的勘设、造价、现场、监理、BIM等各个板块所属团队不再局限服务于传统咨询服务的某一个阶段，而是将其服务从前至后延伸至项目的全过程，保证在项目的各个阶段均能有效沟通并全面考虑问题，同时基于BIM总控平台，板块间能够在各个阶段有效沟通，防止了信息孤岛的产生，真正保证全咨团队有能力探索项目价值工程的实现。

项目中标后，作为全咨单位，西南院也结合招标文件的要求，仔细梳理全咨的详细服务清单，将各个阶段的服务内容及其对应的服务成果逐一对应，让项目使用方在选择全咨这种新的管理模式的前提下，在合同签订之初能够完全放心于我们的管理和服务，并让管理和服务实现过程中的所见即所得，管理成果有充分体现。

正是有了上述的构架及内容成果的保障，因此在项目的实际推进过程中也取得了非常好的效果。在进度优化与控制方面，由于采用了全咨模式，与传统项目相比，在勘察、设计等委托环节节约了大量的招投标的时间。

通过各板块间的高效联动和工作的有效搭接，该项目从全咨企业中标，进行方案、施工图设计，及总承包工程量清单编制到完成总包招标工作，只花了三个月的时间，较传统项目的正常时间节约三个月左右。

通过采用全咨服务有效节约项目推进时间，这也给我们大量建设周期紧张的项目提供了全新的解决思路。

资源投入方面，由于全咨管理服务模式极大的减轻了业主方的管理负担，和传统模式相比，在有效提升管理质量的同时，业主方的人员投入大大减小，这也正戳中了目前很多政府投资项目平台公司管理过程中的痛点，通过全咨模式化解了其项目多管理人员不足的矛盾。

通过本项目的实践，从目前看取得了良好的效果，

1、与传统的咨询服务分散委托的方式相比，其在作业方式上实现了由平行作业向集中作业的转化；

2、在责任主体上实现了由设计、监理等多个责任主体向全咨更为集中的责任主体的转化；

3、在目标控制上，改变了传统咨询服务模式下各板块各自为阵，只关注自身服务内容的不利局面，实现了更为集中的目标管控，真正能够从全局和价值工程的角度去管理整个项目；

4、在咨询服务的发包方式上由多次发包转化为一次发包，为项目节约了大量的招采时间。

对全咨的思考

作为试点企业，结合全咨项目的落地和实施，我们也在不断的探索和思考。

从目前全咨的推进情况看:

市场层面

1、我们正面临全咨试点项目无强制要求，在未建立项目库的情况下，落地项目数量不足；

2、政策配套尚不够完善，立项、备案、报建等方面遇到诸多困难；

3、无统一收费标准，不利于大型优质企业的参与；

4、无规范的行业服务标准，易做成简单业务叠加等实际困难。

企业层面

1、我们亟待建立与全咨相匹配的组织架构；

2、通过项目的实践积累不断完善全咨的运行机制和管理制度；

3、更需要高素质的全咨服务人才的不断培养和充实。

4、真正实现从企业层面去重构我们的全咨服务思路，转化传统咨询服务过程中分阶段、按节点参与的服务模式，将全咨服务的资源集成的优势前置，探索全咨的价值体现去获取更多业主对于全咨的信心。

全过程工程咨询的提出，对于设计企业来说既是机遇更是挑战。作为行业发展，通过全咨项目的实践总结，让企业实现管理＋技术的有效融合，具备国际竞争力，培育出中国的“明星”全咨服务企业，我们有理由相信咨询服务的明天一定会更好！

韩扉

中建西南院四川西南工程项目管理咨询有限责任公司 总经理

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